Des améliorations concrètes et mesurables, sur des processus opérationnels pointus.
Développement Produit
Conception à coût objectif (Design to Cost)
Contexte et objectifs
Un fabricant d’aérostructure fait face à un problème de prix avec un de ses fournisseurs, celui-ci estime un risque sur sa viabilité si le prix jugé irréaliste du contrat est maintenu.
Un projet de 10 semaines a pour objectifs de :
- Construire une référence de coûts transparente et indiscutable avec le fournisseur
- Remettre en question les coûts de revient et établir des éléments factuels pour la négociation
- Proposer des opportunités de re-conception permettant de réduire le coûts
Résultats
Une base des coûts rigoureuse et détaillée est validée, avec un gain de 5% par rapport à la vision initiale du fournisseur
Des actions de re-conception et optimisation coût matière et permettent 10% de gains
Un plan d’amélioration validé par le fournisseur permet d’atteindre 20% de gains supplémentaires
Pilotage de la performance d'un bureau d'études
Contexte et objectifs
Un avionneur souhaitait définir et déployer un système de gestion opérationnelle pour l’ensemble de son bureau d’études :
- 10 centres de compétences
- 40 domaines
- 7 programmes
Nous avons aidé notre client à définir un système totalement harmonisé :
- Tableau de bord
- Réunion de gestion régulière
Résultats
Mise en œuvre des revues opérationnelles mensuelles au plus haut niveau du management du bureau d’études :
- En cascade jusqu’à 40 unités d’organisation (par domaine technique)
- Avec un tableau de bord standardisé pour la gestion de la performance (en particulier qualité-coût-délai par programme)
- Ensemble complet de processus et d’outils pour assurer le suivi des actions de réduction des coûts
Mise en œuvre d’une approche par « coûts unitaires» sur les activités en série
Approche testée sur le développement des systèmes embarqués
Reduction des coûts matières d'un industriel du câble
Contexte et objectifs
Un fabricant de câble fait face à une marge opérationnelle négative depuis longtemps dans une usine.
Les couts matières représentent 75% des coûts directs.
Un diagnostic de 10 semaines est effectué sur 3 axes:
- Sur-qualité: sur-spécifications, sur-consommation matière
- Processus: vitesse de ligne, productivité, changements, ferraillage
- Fonctions support: planification de production, maintenance, encadrement
Résultats
4 leviers principaux sont identifiés avec des plans d’actions pour sécuriser plusieurs M€ de gains et restaurer une marge attendue :
- Sur-qualité: revue des certaines spécifications sans augmentation du risque de non-qualité
- Ferraillage: redéfinition des standards et mise en œuvre d’un management visuel
- Contrôle: mise en œuvre d’indicateurs opérationnels clés (KPI): vitesse de ligne, changements, sur-consommation matière
- Finance: nouvelles procédures de contrôle de gestion pour aligner le suivi financier et le suivi opérationnel
Mise en oeuvre de l'ingénierie système basée sur des modèles (MBSE)
Contexte et objectifs
Un avionneur décide de déployer l’approche MBSE en collaboration avec ses fournisseurs systémiers. Le principe est utiliser la modélisation pour améliorer la cohérence et l’échange des données de conception. L’objectif est d’augmenter l’efficacité du bureau d’études et l’optimisation de la valeur produit (performance et coût de possession). La forte évolution technologique des systèmes draine plusieurs cas pilotes pour le projet.
Le défi de notre client est de passer de la vision aux gains, tout en faisant face à la complexité des systèmes dans l’avion :
- 3000 ingénieurs, 200 fournisseurs, variété de disciplines
- Des centaines de milliers d’interfaces et d’exigences, 100 millions de lignes de logiciel embarqué
- Environnement fortement contraint (performances, redondance, limitations spatiales, coût, poids…)
STEP Consulting supporte l’équipe en place pendant les 2 premières années du programme, pour définir et suivre 300 livrables autour de 4 piliers :
- Un modèle socle, permettant de décrire une architecture système et de faciliter l’analyse des répercussions de chaque choix sur chaque métier
- Un guide détaillé des modèles à utiliser (outils et langages adaptés, conditions d’interopérabilité de modèles, traçabilité, règles de collaboration via interfaces, co-simulation multi système, gestion de la propriété intellectuelle…)
- Une plateforme logiciel de pré-integration permettant d’alléger les tests physiques
- Un schéma directeur d’intégration SI, centré sur une plateforme de conception collaborative (PLM), et sur les principes de l’ingénierie simultanée, avec pour but de :
- disposer d’une seule référence d’architecture systèmes, à jour et partagée à tout moment
- garantir l’intégrité du jeu de données (précédemment éparses dans bases, fichiers locaux et documents textuels)
- accélérer la convergence et la maturité de la conception sur toutes les phases du développement produit
Résultats
10% d’économies (retouches et temps d’attente) simulées sur les coûts de conception système d’un avion dérivé majeur
Un prototype de tableau de bord permettant d’évaluer l’impact des options d’architecture sur la valeur du produit
Une gestion de projet agile tenant compte des contraintes budgétaires et des priorités changeantes
Fournisseurs, éditeurs de logiciels et instituts de recherche intégrés au projet
Réorganisation et optimisation d'un programme R&T
Contexte et objectifs
Le bureau d’études d’un leader de l’aéronautique souhaitait améliorer l’organisation de sa direction Recherche & Technologies (R&T) avec les objectifs suivants :
- Améliorer le pilotage des projets et la capacité globale du programme R&T à livrer des technologies matures dans les coûts et délais planifiés
- Renforcer le pilotage technique du portefeuille de projets R&T pour s’assurer que les efforts de recherche sont concentrés de façon cohérente sur les besoins des programmes futurs
- Encourager l’innovation, et élargir son périmètre au-delà des aspects purement technologiques
- Réduire les coûts, tout en maintenant la valeur apportée aux programmes
STEP Consulting a assisté le directeur de la Recherche et Technologies pour définir, conduire et implémenter un projet de changement global sur l’ensemble de ces points.
Résultats
Une nouvelle organisation a été déployée :
- Nomination d’un ingénieur en chef R&T, porteur de l’autorité technique
- Création de postes de « Business Engineers » dédiés, pour piloter l’augmentation sensible des financements externes
Un concept de plateau R&T a été défini et dimensionné sur la base du portefeuille de projets
Les coûts de management on été réduits de 10%
Une équipe dédiée à l’innovation a été mise en place avec un pilotage au plus haut niveau de l’entreprise
Achats
Partenariats pour réduire les coûts des pièces élémentaires
Contexte et objectifs
Dans un contexte de compétition croissante, notre client souhaitait :
- Réduire la base de coûts des pièces de l’A350
- Optimiser les volumes en regroupant les nomenclatures par technologie
- Définir un modèle de sourcing pour soutenir la configuration industrielle basée sur la rationalisation du portefeuille de fournisseurs et le développement d’usines à bas coûts
Le périmètre couvrait ~8.000 références, 40 fournisseurs, 46 procédés (usinage mécanique, tôlerie, profilés, traitement de surface, assemblage), 3 types de matériaux (Aluminium, Alu-Lithium, Titane).
Résultats
16% d’économies immédiates par la négociation avec les fournisseurs actuels.
Définition de la politique industrielle (Make or Buy)
Gestion de plusieurs appels d’offres jusqu’à l’attribution aux fournisseurs
50% d’économies grâce aux appels d’offres, à l’optimisation des matériaux et à la mise en place de filiales dans des pays à bas coûts
Définition du plan de transfert et simulation de la projection sur les coûts
Support aux appels d'offres sur un nouveau programme avion
Contexte et objectifs
Un nouveau programme avion entre dans la phase de conception détaillée, avec 5 exemplaires à produire.
1/3 des couts récurrents sont liés aux pièces élémentaires.
Les objectifs principaux sont :
- Définir la cible de prix d’achat par référence
- Lancer des appels d’offres par famille de pièces
- Sécuriser une capacité d’industrialisation conforme aux exigences de la ligne d’assemblage
- Assurer la convergence des coûts vers leurs objectifs
Résultats
Sécurisation d’une nomenclature mature et stabilisée
Définition de modèles de coûts par famille (cadres, panneau, pièces d’usinage, pièces en tôle pliées et profilées…)
Extraction d’inducteurs de coûts pour alimenter les modèles et définition des coûts objectifs (récurrents et non récurrents) par référence
Analyse des offres fournisseurs et ventilation par nature de coût :
- Coûts récurrents : matière, fabrication, traitement de surface…
- Coûts non récurrents : programmation, préparation, outils…
Attribution des pièces aux fournisseurs en fonction de leur capacité d’industrialisation afin de sécuriser la chaîne d’approvisionnement
Objectif de couts atteint
Diagnostic du département achats d'un acteur de la défense
Contexte et objectifs
L’organisation des achats et les méthodes de travail n’étaient pas assez robustes :
- Pratiques hétérogènes dans les divisions et au sein de l’équipe d’acheteurs
- Niveau élevé de sous-traitance (50% des opérations) sans stratégie d’achat claire pour les activités cœur de métier
- Réseau des fournisseurs dispersé et en expansion sans approche de gestion de la performance
Il fallait :
- Mettre en place un processus plus robuste avec les outils associés
- Identifier les économies sur l’achat d’équipements et de services
Résultats
Diagnostic d’achat approfondi, basé sur l’analyse de données historiques, complété par des entretiens et des ateliers
Nouvelle segmentation des achats en ligne avec les activités principales, permettant la gestion de la performance et l’optimisation de la base fournisseurs
Interfaces et processus optimisés entre les unités commerciales et les acheteurs
Clarification des rôles et des responsabilités tout au long d’un processus d’achat revu et validé
19 bonnes pratiques décrites et testées sur les principales familles de dépenses
5% à 7% d’économies identifiées
Achats
Partenariats pour réduire les coûts des pièces élémentaires
Contexte et objectifs
Dans un contexte de compétition croissante, notre client souhaitait :
- Réduire la base de coûts des pièces de l’A350
- Optimiser les volumes en regroupant les nomenclatures par technologie
- Définir un modèle de sourcing pour soutenir la configuration industrielle basée sur la rationalisation du portefeuille de fournisseurs et le développement d’usines à bas coûts
Le périmètre couvrait ~8.000 références, 40 fournisseurs, 46 procédés (usinage mécanique, tôlerie, profilés, traitement de surface, assemblage), 3 types de matériaux (Aluminium, Alu-Lithium, Titane).
Résultats
16% d’économies immédiates par la négociation avec les fournisseurs actuels.
Définition de la politique industrielle (Make or Buy)
Gestion de plusieurs appels d’offres jusqu’à l’attribution aux fournisseurs
50% d’économies grâce aux appels d’offres, à l’optimisation des matériaux et à la mise en place de filiales dans des pays à bas coûts
Définition du plan de transfert et simulation de la projection sur les coûts
Support aux appels d'offres sur un nouveau programme avion
Contexte et objectifs
Un nouveau programme avion entre dans la phase de conception détaillée, avec 5 exemplaires à produire.
1/3 des couts récurrents sont liés aux pièces élémentaires.
Les objectifs principaux sont :
- Définir la cible de prix d’achat par référence
- Lancer des appels d’offres par famille de pièces
- Sécuriser une capacité d’industrialisation conforme aux exigences de la ligne d’assemblage
- Assurer la convergence des coûts vers leurs objectifs
Résultats
Sécurisation d’une nomenclature mature et stabilisée
Définition de modèles de coûts par famille (cadres, panneau, pièces d’usinage, pièces en tôle pliées et profilées…)
Extraction d’inducteurs de coûts pour alimenter les modèles et définition des coûts objectifs (récurrents et non récurrents) par référence
Analyse des offres fournisseurs et ventilation par nature de coût :
- Coûts récurrents : matière, fabrication, traitement de surface…
- Coûts non récurrents : programmation, préparation, outils…
Attribution des pièces aux fournisseurs en fonction de leur capacité d’industrialisation afin de sécuriser la chaîne d’approvisionnement
Objectif de couts atteint
Diagnostic du département achats d'un acteur de la défense
Contexte et objectifs
L’organisation des achats et les méthodes de travail n’étaient pas assez robustes :
- Pratiques hétérogènes dans les divisions et au sein de l’équipe d’acheteurs
- Niveau élevé de sous-traitance (50% des opérations) sans stratégie d’achat claire pour les activités cœur de métier
- Réseau des fournisseurs dispersé et en expansion sans approche de gestion de la performance
Il fallait :
- Mettre en place un processus plus robuste avec les outils associés
- Identifier les économies sur l’achat d’équipements et de services
Résultats
Diagnostic d’achat approfondi, basé sur l’analyse de données historiques, complété par des entretiens et des ateliers
Nouvelle segmentation des achats en ligne avec les activités principales, permettant la gestion de la performance et l’optimisation de la base fournisseurs
Interfaces et processus optimisés entre les unités commerciales et les acheteurs
Clarification des rôles et des responsabilités tout au long d’un processus d’achat revu et validé
19 bonnes pratiques décrites et testées sur les principales familles de dépenses
5% à 7% d’économies identifiées
Production et chaine logistique
Réduction des cycles de production pour un industriel du câble
Contexte et objectifs
Confronté à la concurrence des pays à faibles coûts, un fabricant de câbles a décidé d’utiliser la réduction des coûts et des délais comme avantage concurrentiel pour accroître ses ventes sur le marché des trains et métros.
Les objectifs sont de réduire les coûts directs de 20% et de diviser par 2 le temps de production des produits complexes.
En deux mois, STEP Consulting a préparé un plan d’action et a lancé sa mise en œuvre:
- Déploiement de Kanban
- Réglage des spécifications du produit
- Normalisation des références de matières premières
- Augmentation du taux de production
- Optimisation de la planification de la production
- Réduction du temps d’installation
Résultats
Réduction des coûts et des délais de production mesurés dans les 6 mois:
- 25% de réduction des coûts (réduction des déchets, productivité des coûts de main-d’œuvre directe, réduction des achats directs…)
- Réduction de 50 à 60% des délais de livraison sur une gamme de produits spécifique par l’identification de Kanban de produits semi-finis
- Développement d’outils de suivi de performance de la chaîne logistique, utilisés par les équipes opérationnelles (Gantt, analyse des délais et des temps d’attente par machine et famille technique…)
Réduction des stocks d'un industriel aéronautique
Contexte et objectifs
Pour faire face à une conjoncture de marché difficile et prévenir une dégradation de sa trésorerie, un leader de l’aéronautique souhaitait réduire son besoin en fonds de roulement.
STEP Consulting est intervenu pour identifier les possibilités de réduction du stock de pièces de rechange.
A partir de l’historique des commandes, des données du stock et des données techniques, une segmentation des références a été réalisée.
Un échantillonnage a permis d’identifier 36 leviers d’amélioration sur des références précises pour ensuite les extrapoler aux segments correspondants.
La phase d’analyse a duré deux mois, les leviers d’amélioration définis peuvent être regroupés en 5 familles
- Nettoyage à court terme du stock obsolète
- Amélioration du processus de prévision (extrapolation d’historique) et redéfinition des paramètres de réapprovisionnement par segment
- Renforcement du processus de spéculation (prévisions court terme sur la base des besoins opérationnels à collecter)
- Sécurisation des cycles de la chaîne de réapprovisionnement
- Mise en place d’un système de contrôle des résultats (indicateurs, reporting)
Résultats
20% de réduction identifiés sur une valeur de stock totale de 500 M€
35 leviers d’amélioration documentés et mis en œuvre
10% de réduction réalisés la première année, tout en maintenant une performance de livraison supérieure aux objectifs
Réduction de la durée des grandes visites des centrales nucléaires
Contexte et objectifs
Un grand producteur d’énergie nucléaire fait face à une indisponibilité croissante de ses unités de production lors des arrêts pour maintenance (arrêts de tranches).
L’adéquation charge-capacité est considérée comme un levier majeur pour réduire les temps d’attente lors des arrêts, mais elle n’est pas sous contrôle.
STEP Consulting a assisté le management local de plusieurs centrales nucléaires pour :
- créer des méthodes et outils pour mieux préparer l’adéquation charge-capacité, de centaines d’intervenants provenant de nombreuses entreprises sous-traitantes
- mettre en place d’un suivi des évolutions de charge lors de la phase d’exécution
- élaborer des processus et outils permettant de trouver des solutions en cas de retard
Résultats
Le processus d’adéquation charge-capacité, les méthodes et outils mis en œuvre dans plusieurs centrales nucléaires ont permis de réduire les temps d’attente de 25% par rapport aux précédents arrêts de tranches
Ils ont également été intégrés dans les pratiques de manière durable pour les futurs arrêts de maintenance
Services et maintenance
Optimisation de l'administration des ventes de rechanges militaires
Contexte et objectifs
Les temps de réponse aux demandes des clients militaires n’étaient pas satisfaisants (taux de service inférieur à 50%).
Il fallait améliorer les performances de gestion des rechanges :
- 95% de réponse aux AOG dans les 4h (avec une solution)
- 95% de réponse à demande de cotation dans les 4 jours
- 90% des commandes urgentes ou de routine saisis en 24h
Résultats
Tableau de bord visuel mis en œuvre
Réunion hebdomadaire mise en place pour résoudre les problèmes des interfaces: pricing, approvisionnement, prévision, bureau d’études,
Nouvelle organisation avec 2 équipes (matin / après midi)
Performances du bureau des commandes restaurées au niveaux attendus et indicateurs de performance publiés tous les mois
Amélioration d'un centre de maintenance aéronautique
Contexte et objectifs
Dans un contexte d’érosion de ses parts de marché et de sa rentabilité due à des acteurs à bas coûts hautement compétitifs, un centre de maintenance d’aéronefs cherche à améliorer ses processus (maintenance d’appareils et atelier de réparations inclus) :
- Réduction des coûts et des délais
- Amélioration de la capacité de projeter l’activité sur les sites du client et d’adapter son offre
Résultats
Redéfinition de tous les processus: politique d’offre et de tarification, gestion de la chaîne d’approvisionnement, production jusqu’aux essais au sol et en vol
Mise en œuvre de nouveaux moyens et outils de prévision, de planification et de suivi de l’activité
18% de réduction des coûts validés
Réduction de 30% du temps par visite de maintenance, plus de 95% de livraisons à l’heure
Communication externe
Optimisation des prix de réparations pour un équipementier
Contexte et objectifs
Un équipementier s’était établi par acquisition de nombreuses entreprises. Sa part de marché et sa rentabilité sur le marché de la réparation s’érode. Il fait face à de nombreux dysfonctionnements internes : pas de politique de prix centralisée, pas de catalogue mondial, pas de mise à jour depuis 10 ans, contraintes régionales inconnues…
L’objectif du projet est d’augmenter les revenus grâce à une meilleure connaissance du marché, à un niveau de prix adapté et à la mise en place d’un catalogue centralisé pour gérer les prix. Il faut toutefois veiller à ce que les activités de réparation ne cannibalisent pas les marges des activités rechange.
Résultats
Un diagnostic est réalisé en 6 semaines, puis partagé avec 9 centres de réparation sur 6 lignes de produits
Plus de X00 k€ de gains générés par des cas pilotes sur quelques références
Méthodologie de tarification définie: taille du marché, estimation de la part de marché, politique de révision des coûts et de refonte des prix
Projet d’un an lancé pour adresser l’ensemble du périmètre (4000 références de pièces)
- Analyses de marché par lignes de produits
- Définition de la politique de prix
- Mise en place de processus et d’outils
Services et maintenance
Optimisation de l'administration des ventes de rechanges militaires
Contexte et objectifs
Les temps de réponse aux demandes des clients militaires n’étaient pas satisfaisants (taux de service inférieur à 50%).
Il fallait améliorer les performances de gestion des rechanges :
- 95% de réponse aux AOG dans les 4h (avec une solution)
- 95% de réponse à demande de cotation dans les 4 jours
- 90% des commandes urgentes ou de routine saisis en 24h
Résultats
Tableau de bord visuel mis en œuvre
Réunion hebdomadaire mise en place pour résoudre les problèmes des interfaces: pricing, approvisionnement, prévision, bureau d’études,
Nouvelle organisation avec 2 équipes (matin / après midi)
Performances du bureau des commandes restaurées au niveaux attendus et indicateurs de performance publiés tous les mois
Amélioration d'un centre de maintenance aéronautique
Contexte et objectifs
Dans un contexte d’érosion de ses parts de marché et de sa rentabilité due à des acteurs à bas coûts hautement compétitifs, un centre de maintenance d’aéronefs cherche à améliorer ses processus (maintenance d’appareils et atelier de réparations inclus) :
- Réduction des coûts et des délais
- Amélioration de la capacité de projeter l’activité sur les sites du client et d’adapter son offre
Résultats
Redéfinition de tous les processus: politique d’offre et de tarification, gestion de la chaîne d’approvisionnement, production jusqu’aux essais au sol et en vol
Mise en œuvre de nouveaux moyens et outils de prévision, de planification et de suivi de l’activité
18% de réduction des coûts validés
Réduction de 30% du temps par visite de maintenance, plus de 95% de livraisons à l’heure
Communication externe
Optimisation des prix de réparations pour un équipementier
Contexte et objectifs
Un équipementier s’était établi par acquisition de nombreuses entreprises. Sa part de marché et sa rentabilité sur le marché de la réparation s’érode. Il fait face à de nombreux dysfonctionnements internes : pas de politique de prix centralisée, pas de catalogue mondial, pas de mise à jour depuis 10 ans, contraintes régionales inconnues…
L’objectif du projet est d’augmenter les revenus grâce à une meilleure connaissance du marché, à un niveau de prix adapté et à la mise en place d’un catalogue centralisé pour gérer les prix. Il faut toutefois veiller à ce que les activités de réparation ne cannibalisent pas les marges des activités rechange.
Résultats
Un diagnostic est réalisé en 6 semaines, puis partagé avec 9 centres de réparation sur 6 lignes de produits
Plus de X00 k€ de gains générés par des cas pilotes sur quelques références
Méthodologie de tarification définie: taille du marché, estimation de la part de marché, politique de révision des coûts et de refonte des prix
Projet d’un an lancé pour adresser l’ensemble du périmètre (4000 références de pièces)
- Analyses de marché par lignes de produits
- Définition de la politique de prix
- Mise en place de processus et d’outils
Finance et contrôle de gestion
Prévision de trésorerie d'un industriel aéronautique
Contexte et objectifs
Le service financier d’une grande entreprise a demandé à analyser et à comprendre une augmentation imprévue des sortie de cash :
- Augmentation des décaissements de + 19%
- Alors que le chiffre d’affaires n’a augmenté que de 3%
Après un diagnostic complet de la situation, il a été demandé de développer une solution de prévision du cash en fin d’année au niveau le plus fin possible.
Résultats
Première phase :
- clarification des règles de décaissement
- confirmation des budgets
Deuxième phase :
- élaboration d’un modèle permettant de prévoir les mouvements sur le restant de l’année
- définition de méthodes et outils pour une revue mensuelle
- définition d’un projet PoC (“Proof of Concept”)
Troisième phase : industrialisation du modèle et développement des outils pour fournir la situation détaillée du cash mensuel et une projection à fin d’année
Contrôle des coûts d'un programme d'investissement majeur
Contexte et objectifs
Un acteur majeur de la production d’énergie en Europe lance un programme de plusieurs milliards d’euros, pour la mise à niveau de ses installations.
Un référentiel complet des méthodes et outils de contrôle de gestion doit être développé pour mettre ce programme sous contrôle.
4 projets pilotes permettent de tester le modèle, avant déploiement sur tout le programme
Résultats
Ensemble du référentiel défini :
- Mise en place de décomposition des tâches et des coûts (WBS & CBS)
- Mise en place de la structure de ventilation des coûts dans SAP
- Définition d’outils pour les prévisions budgétaires et le suivi des hypothèses techniques et économiques
- Évaluation des risques et pilotage
- Mise en place d’une gestion de la valeur acquise (« earned value ») incluant le bureau d’étude
Conception d’un programme de formation
Harmonisation des règles financières de filiales internationales d'un groupe aéronautique
Contexte et objectifs
Un fabricant d’hélicoptères souhaite harmoniser les règles financières dans son réseau de filiales internationales
Les principaux sujets sont
- Structure du compte de résultats par activité
- Coût des appareils et services vendus, coûts de soutien, coûts de structure (SG&A)
- Taux horaires et imputation d’indirects, amortissement, R&D et provisions pour risque
- Règles de pricing clients et intra-groupe
- Coûts par nature et par organisation
- Encours, stock, BFR
Résultats
Une directive couvrant les sujets prioritaires est définie et déployée à travers des sessions de formation dans les 15 principales filiales
Cette référence est utilisée pour définir les budgets des 5 prochaines années
Des exceptions sont identifiées et gérées pour s’adapter aux structures ou au contextes locaux
Il devient possible d’effectuer des comparisons entre filiales et maison mère
- coût des marchandises vendues (Cost of Sales)
- soldes intermédiaires de gestion…
Nouveau modèle de partage du risque pour un acteur aéronautique
Contexte et objectifs
Les performances de la division « upgrades » (modification de produit en service) d’un avionneur ne sont pas au niveau attendu :
- Longs délais par rapport aux besoins des clients
- Marge négative
Il est nécessaire d’améliorer la compétitivité et de sécuriser les objectifs de croissance en mettant en œuvre une approche globale de sous-traitance :
- Phase d’offre, documentation (“service bulletin”), puis livraison des kits
- Modèle de partage des risques avec le partenaire sous-traitant
Résultats
Définition d’une stratégie Make / Buy
Remise à plat du modèle de sous-traitance, des processus, et des rôles et responsabilités
Consultation de 26 fournisseurs, présélection de 5 d’entre eux
Définition d’une nouvelle organisation dédiée
Validation de l’analyse de rentabilité après la phase d’appel d’offre :
- 70% d’augmentation du chiffre d’affaires
- 35% de réduction des temps de réponse
- Augmentation du taux de transformation des offres et restauration de la marge au niveau attendu
